این نوشتار، ترجمه‌ی یکی از مقالات مجله هاروارد بیزنس ریویو است. برای درک بهتر این مقاله نیاز است که تعریف مشخصی از ایگو داشته باشیم که من آن را از وبسایت روان‌رهنما برداشته و به ابتدای این ترجمه اضافه کردم. در ادامه شما را دعوت به خواندن آن می‌کنم:
ایگو مفهومی است که فروید بجای ich (در زبان آلمانی به معنی من میباشد ) بکار برد. فروید در الگوی ساختاری، ذهن را در چارچوب ساختارهایی با کارکردهای ایستا معرفی می‌کند. این ساختارها عبارت‌اند از نهاد، ایگو (من) و من برتر. تقسیم‌بندی ذهن به سه بخش مختلف را می‌توان دست‌کم به افلاطون برگرداند. او سرشت آدمی را در برگیرنده سه بخش میل، هوس و استدلال می‌دانست.
ایگو (من) که در آغاز به‌صورت من جسمی است، کارکردهای فراوانی دارد و در تقابل با نهاد است. نخستین کارکرد ایگو میانجی‌گری میان نیازهای فرد و مقتضیات محیط است. نهاد ناهشیار است، بازنمایی‌هایی روانی از سائق‌های غریزی پدید می‌آورد و خاستگاه انرژی روانی است. نقش بنیادی نهاد ارضای نیازهای غریزی است.
ایگو یا من شیوه‌های نشان دادن هیجان به جهان بیرون را مهار می‌کند؛ تا اندازه‌ای نهاد را در برمی‌گیرد. ایگو (من) به گونه مشخصی از نهاد جدا نمی‌شود، بلکه بخش زیرین آن در نهاد آمیخته گردیده است. من، ما را از کنش بر پایه گرایش‌های نخستین (برپاشده به‌وسیله نهاد) باز می‌دارد، اما در راستای برپایی تعادل بین استانداردهای اخلاقی و ایده‌آلی ما نیز کوشش می‌کند. من وظیفه مدیریت سیستم را بر دوش دارد، بدین‌سان که به‌وسیله ساز و کارهای گوناگونی با اضطراب مقابله می‌کند. اختلالات روانی هنگامی نمایان می‌شوند که من نتواند به مسئولیت‌هایش عمل کند یا به عبارت دیگر نتواند بین سه جزء شخصیت تعادل ایجاد کند. (منبع)
سیس هارت مدیر عامل جدید گروه معظم کارلزبرگ شده که در زمینه تولید نوشیدنی و آبجو مشغول به فعالیت است. او در ابتدای کار خود کارتی را از دستیار خود دریافت می‌کند. این کارت قابلیت ورود مستقیم هارت به طبقه‌ی بیستم که دفتر او در آن مستقر بود را از طریق آسانسور میسر می‌ساخت. در اتاق مدیریت پنجره‌ای قرار دارد که نما و منظره‌ی جذاب از کپنهاگ را به نمایش می‌گذارد. البته این مزایا تنها بخشی از چیزهایی بودند که به عنوان مدیر عامل در اختیار او گذاشته شده بود.
هارت در دو ماه اول شروع به کار خود سعی می‌کرد تا با وظایف و فعالیت‌های خود در این سازمان جدید آشنا شده و آنها را رفع و رجوع کند. اما در این دو ماه مسئله‌ای ذهن او را درگیر کرده بود. او متوجه شده بود که در طول روز تنها تعداد کمی از افراد و کارکنان شرکت را می‌بیند. چرا که با آن کارت جادویی، آسانسور در طبقات دیگر نمی‌ایستاد و او تنها می‌توانست بعضی از مدیران دست چین شده که در طبقه بیستم قرار داشتند را ببینید. همین مسئله باعث شده بود که او تعاملی با دیگر کارکنان شرکت نداشته باشد. با توجه به این مسائل سیس تصمیم گرفت تا اتاق کار خود را از طبقه بیستم عوض کند و به طبقه‌ای پایین‌تر نقل مکان کرده و روی میزی بنشیند که گرداگرد آن آزاد است و دیگر در اتاقی محبوس نباشد.
زمانی که از او درباره تصمیم‌اش برای جابه‌جایی سوال پرسیده شد، او این گونه پاسخ داد: “من اگر افراد و کارکنان را نبینم و با آنها رو در رو نشوم، از تفکرات آنها باخبر نخواهم شد. و اگر اطلاعی از تفکرات و نبض سازمان نداشته باشم، نخواهم توانست که رهبری موثری برای سازمان باشم.”
این داستان نمونه‌ی خوبی از این مسئله را نشان می‌دهد که چگونه یک رهبر می‌تواند به‌صورت موثری از ریسک منزوی شدن به‌دلیل پست سازمانی خود دوری گزیند. جالب است بدانید که این ریسک مشکلی واقعی برای رهبران ارشد سازمان به حساب می‌آید. اگر بخواهم خیلی موجز بگویم، هرچه پست سازمانی بالاتر می‌رود، ریسک درگیری و گیر کردن در «منِ کاذب» افزایش می‌یابد. و هرچه این من بزرگتر شده و رشد یابد، خطر اسیر شدن در حباب انزوا، عدم داشتن ارتباط و نزدیکی با همکاران، عدم شناخت فرهنگ سازمانی و در نهایت عدم آشنایی با مشتریان سازمان افزایش می‌یابد.
هرچه پست سازمانی ما بالاتر می‌رود، ما در سازمان قدرت بیشتری کسب می‌کنیم. به همین دلیل افراد تمایل بیشتری در جلب رضایت و خوشنودی ما خواهند داشت و این کار را با استماع دقیق‌تر، موافقت‌های بیشتر و شاید خندیدن‌های بیشتر به جوک‌های بی‌مزه‌ای که ممکن است تعریف کنیم نشان خواهند داد. همه‌ی این موارد، ایگو یا همان خودِ ما را بیشتر تحریک می‌کنند. و هرچه ایگو بیشتر تحریک شود، بیشتر رشد می‌کند. دیوید اون – David Owen وزیر پیشین امور خارجه بریتانیا و نورولوژیست انگلیسی و جاناتان دیویدسون – Jonathan Davidson استاد روانپزشکی و علوم رفتاری در دانشگاه دوک، این مسئله را «سندروم تکبر – Hubris Syndrome» می‌نامند. تعریفی که آنها در مورد این سندروم دارند به این شرح است: اختلال در تصاحب قدرت، مخصوصا قدرتی که با موفقیت‌های زیاد به همراه باشد و سالها به طول انجامد.
یک ایگوی کنترل نشده می‌تواند باعث انحراف در دید و یا ارزش‌های ما شود. جنیفر وو مدیرعامل بزرگترین فروشگاه خرده‌فروشی آسیا موسوم به Lane Crawford می‌گوید: “مدیریت تمایلاتِ ما به شهرت، ثروت و قدرتّ نفوذ وظیفه‌ی اصلی هر رهبری است.” زمانی که گرفتار تمایلات ایگو برای داشتن قدرت بیشتر می‌شویم، کنترل خود را از دست خواهیم داد. ایگو ما را نسبت به بازیچه شدن وسایل و افراد دیگر ضعیف‌تر خواهد کرد. این مسئله دید ما را محدود ساخته و باعث فساد در رفتارهای ما می‌شود و تا بدان‌جا ما را خواهد برد که در تقابل با ارزش‌های خود قرار خواهیم گرفت.
ایگوی کاذب که با انواع مختلفی از دستاوردها و موفقیت‌ها همچون حقوق بیشتر و دفتر کار بزرگتر به‌دست می‌آید، اغلب باعث می‌شود فکر کنیم که پاسخ و راه ابدی برای رهبر بودن را یافته‌ایم. اما حقیقت اینجاست که فکر ما درست نیست. رهبری کردن در مورد من نیست، بلکه رهبری کردن در مورد مردم است، مردمی که هر روز تغییر می‌کنند. هرگاه فکر کردیم که کلید اصلی برای رهبری کردن مردم را بدست آورده‌ایم در واقع آن را از دست داد‌ه‌ایم. هرگاه که گذاشتیم ایگو فیلتری بر دیده‌ها، شنیده‌ها و باورهای ما قرار دهد، در واقع باعث شده‌ایم که موفقیت پیشین ما موفقیت‌های آتی ما را تحت‌الشعاع قرار داده و به آنها صدمه بزند. (منبع)
